We hebben hier diagnosemodellen geordend in twee dimensies.
De eerste dimensie is het niveau: het model is vooral gericht op het individu, op een groep, op de gehele organisatie of op de omgeving van de organisatie?
De tweede dimensie is gericht op:
- bedrijfskundige aspecten. Hierbij gaat het om kenmerken en effecten van (primaire of secundaire) bedrijfsprocessen.
- organisatiekundige aspecten. We doelen dan op kenmerken en effecten van inrichting en besturing van organisaties. Het zijn veelal statische modellen.
- veranderkundige aspecten. Het gaat dan om kenmerken en effecten van onderliggende en achterliggende krachten op de betrokkenen. Bij achterliggende krachten bedoelen we ontwikkeling in de tijd (ontwikkelingsfasen en dergelijke). Bij onderliggende krachten doelen we op ‘diepere’, veelal onbewuste aspecten die verandering kunnen helpen of frustreren: denk aan relaties tussen mensen, culturele trends, mentale modellen en dergelijke. Bij veranderkundige modellen staat de dynamiek centraal.
In onderstaande tabel worden de twaalf cellen geschetst die deze indeling oplevert en modellen die erin thuishoren en die we op de site typeren. Met name de veranderkundige aspecten worden vaak over het hoofd gezien of genegeerd. Bedrijfskundige aspecten staan op de voorgrond, omdat ze zo makkelijk en overzichtelijk te analyseren zijn. Veranderkundige aspecten kunnen echter juist aangeven waar een aangrijpingspunt is voor veranderen. Bedrijfskundige modellen zijn sterk gericht op het organisatie- en omgevingsniveau. Organisatiekundige modellen daarentegen eerder op groeps- en organisatieniveau. En veranderkundige modellen zijn op vrijwel alle niveaus gericht.
Hieronder vind je het stramien dat we bij de beschrijving volgen. We leggen grote nadruk op de inhoud van de diagnose: de figuur, de bril en het model. Het diagnoseproces hebben we in de beschrijving buiten beschouwing gelaten. Niet omdat het niet belangrijk is, maar omdat naar ons idee de modellen vaak op allerlei manieren zijn te gebruiken. Een model van Porter over de concurrentiestructuur bijvoorbeeld kan sterk expertmatig worden gebruikt vanuit een onafhankelijke onderzoekbenadering door externen die de resultaten van hun doorwrocht en langdurig, kwantitatieve analysewerk presenteren aan een select gezelschap machthebbers. We hebben het model echter ook wel eens benut voor een participatief proces van koersontwikkeling, waarbij twintig mensen in discussie met elkaar gaan en tot conclusies trachten te komen hoe hun organisatie zich verhoudt ten opzichte van haar omgeving. En waarbij de nadruk ligt op kwalitatieve informatie, verschillende gezichtspunten, betrokkenheid en uitwisseling. In deze tekst en de beschrijvingen laten wij even ‘het proces, het handelen, het interveniëren’ buiten beschouwing en beperken we ons volledig tot ‘de inhoud, het kijken, het analyseren’.
Je zult in sommige beschrijvingen zien dat bij sommige modellen wordt getracht diverse invalshoeken en niveaus tegelijk mee te nemen. Een balanced scorecard bijvoorbeeld heeft leren en groei als een van de vier aandachtspunten en klinkt daarmee ook veranderkundig, maar de kern van het instrument blijft desalniettemin bedrijfskundig. Ook voor de kleurentypering geldt dat modellen soms in meer dan één kleur kunnen passen, afhankelijk van de wijze waarop je met het model omgaat. Zo kan het model van ‘rollen van stafeenheden’ een groen model zijn als stafmensen het gebruiken om meer inzicht te krijgen in de dilemma’s van hun positie en op basis van dat inzicht beter leren situationeel te schakelen tussen hun rollen. We hebben ook wel eens gezien dat het model erg ‘geel’ werd ingezet als een hulpmiddel om positioneringskeuzen te maken van ICT-afdelingen of vakdirecties binnen het interne krachtenveld. Het doel was daar vooral om afbreukrisico’s horend bij hun beperkte machtspositie zo goed mogelijk af te dekken door vooral te kiezen voor rollen waarbij men rugdekking heeft (de ‘beleidsmaker’, gedekt door ‘centraal’ en de ‘assistant-to’, gedekt door ‘decentraal’).
De modellen zijn in eerste instantie geschikt om inzicht te vergaren. Echter, sommige modellen bieden ook al handelingsperspectief. Modellen zoals rollen in teams of rollen van stafeenheden zijn van oorsprong vervat in een theorie, waarin ook tips, strategieën en stappen zijn verwoord om tot verbetering te komen. Deze handelingsperspectieven zijn hier maar beperkt opgenomen, mede om te benadrukken dat de modellen waarde hebben om dingen beter te begrijpen ongeacht welke kant je nadien opgaat. Zo kan een krachtenveldanalyse bijna onmisbaar zijn als je machtscoalities probeert te vormen en te regisseren, maar blijft deze analyse ook voor allerlei soorten trajecten zinnig. Probeer maar eens een cultuurverandering te bewerkstelligen in een sterk politiek gedreven organisatie. Dan ben je maar wat blij als je het krachtenveld kent waarin je moet opereren.